Miten ne tulevaisuuden tekijät tunnistetaan?

Vaihtelevassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja kunnianhimoisessa ympäristössä kompetenssipohjaiset arvioinnit ja nimitykset eivät riitä, nyt on aika siirtää katse ihmisen potentiaaliin. Se mikä saa ihmisen onnistumaan roolissaan nyt, ei välttämättä toimi huomenna, jos kilpailuympäristö muuttuu, organisaation strategia muuttuu tai jos hänen täytyy tehdä yhteistyötä uusien kollegojen kanssa tai johtaa ihan erilaista tiimiä. Ydinasia ei siis ole se, onko organisaatiosi ihmisillä, asiantuntijoilla ja johtajilla oikeanlaiset taidot. Ydinkysymys sen sijaan on, onko heillä kyky ja halua oppia uusia taitoja, utelias ja avoin asenne vieraaseen kontekstiin ja rohkeutta eli potentiaalia.

Potentiaalin arvioiminen on vaikeampaa kuin osaamisten arviointi. Työelämästä on tulossa entistä vaativampaa ja vaativampaa varsinkin työnantajille kuin työnhakijoille. Länsimaita koskettava työttömyys jättää ehkä piiloon tärkeitä signaaleja tulevasta. Globalisaatio, ikääntyvä ja pienenevä väestö ja seuraajasuunnittelutarpeet tekevät kokeneista huipputekijöistä harvinaisen luonnonvaran. Tästä huolesta ovat raportoineet mm. PricawaterHouse Coopers, 2014 ja The Boston Consulting Group. Tulevaisuuden johtajien identifiointi, kehittäminen ja pitäminen organisaatiossa ovat tämän päivän, eivät huomisen kysymyksiä.

Erityisen tärkeää potentiaalin tarkastelu on ylimmän johdon tehtävissä. Jos johtajat eivät kykene oppimaan uutta ja sopeutumaan uusiin konteksteihin, miten he houkuttelevat uusia tekijöitä ja esimiehiä joilla on halu ja kyky oppia ja motivaatiota organisaation menestyksen rakentamiseen?

Claudio Fernándes-Aráoz kirjoittaa potentiaalin arvioinnista Harvard Business Review:n kesäkuun 2014 numerossa, The Big Idea -sarjassa. Hänen mukaansa potentiaalin tunnistamisessa tärkeitä tekijöitä ovat oikea motivaatio, uteliaisuus, oivallukset, sitoutuminen ja päättäväisyys. Esimiesten ja HR:n olisi tunnistettava nämä asenteet ja ominaisuudet nykyisissä ja uusissa työntekijöissä ja autettava hyvistä kehittymään vielä parempia.

Kun valitaan tulevaisuuden johtajia kehitysohjelmiin tai rekrytoidaan heitä potentiaalia painottaen, silloin arvostetaan kykyä sopeutua muuttuviin liiketoimintaympäristöihin ja kykyä kasvaa haastaviin uusiin rooleihin. Potentiaaliin keskittyminen tarkoittaa sitä, että annamme vähemmän merkitystä nykyisille kompetensseille ja aiemmalle työkokemukselle kun identifioimme tulevaisuuden johtajia.

Potentiaalin etsiminen ei välttämättä ole helppoa, mutta vielä vaikeampaa saattaa olla potentiaalin ihmisen tukeminen ja hänen uransa edistäminen. Kokemukseni mukaan meidän on vaikea luopua niistä ihmisistä tulevaisuuden lupauksina, joiden aiemmat suoritukset ovat olleet hyviä, mutta joilla ei oikeasti ole motivaatiota ja halua uuden oppimiseen ja soveltamiseen, uusiin toimintaympäristöihin siirtymiseen jne. Mieluummin edistämme edelleen niiden uraa, joiden työhistoria kertoo menestyksestä.

HBR-kirjoituksessaan Claudio Fernándes-Aráoz hahmottaa rekrytoinnin ja urasuunnittelun aiemmat painopisteet kolmeen vaiheeseen: fyysisten ominaisuuksien korostaminen, koulutuksen ja aiemman työkokemuksen korostaminen ja 1980-luvulta alkaen kompetenssien määrittely ja arviointi. Lähes vuosituhannen ajan fyysiset ominaisuudet olivat tärkeimpiä: työhön tarvittiin terveitä, vahvoja ja voimakkaita työntekijöitä. Jossain tiedostamattomassa tämä painotus on varmaan edelleen, kun uudetkin tutkimukset kertovat esim. johtajien olevan pidempiä kuin ihmiset keskimäärin (HS 4.6.2014 ja Fortune 500 CEOs).

Monet ammatit ja tehtävät standardoitiin teollistumisen ja kehityksen myötä 1900-luvulla. Koulutuksen ja todistusten lisäksi varsinkin verbaalista, analyyttistä, matemaattista ja loogista päättelytaitoa alettiin arvostaa. Ammattiroolit olivat kuitenkin suhteellisen samanlaisia toimialasta ja organisaatiosta riippumatta ja vuodesta toiseen. Roolien samanlaisuuden takia aiempi kokemus oli hyvä indikaattori menestyksellisestä toiminnasta. Kirjanpitäjäksi etsittiin kokenutta kirjanpitäjää, toimitusjohtajan tehtävään haluttiin skoutata älykkäin ja kokenein toimitusjohtaja.

1980-luvulla alkoi kolmas, kompetensseja painottava ajanjakso. Teknologinen kehitys ja teollisuudenalojen eriytyminen teki tehtävistä paljon, paljon monimutkaisempia, mikä johti siihen että kokemus ja suoriutuminen edellisissä tehtävissä muuttuivat irrelevantiksi tiedoksi. Tehtäviä alettiin analysoida ja pilkkoa kompetensseiksi ja rekrytoinnissa etsiä kandidaatteja, joilla olisi sopiva kombinaatio ko. tehtävään. Johtajien rooleissa älykkyyttä merkittävämpänä tekijänä alettiin pitää tunneälykkyyttä.

Enpä tiedä, onko tunneälykkyyden arvostamiseen ehditty vieläkään, mutta monessa organisaatioissa kompetenssien määrittäminen, kartoittaminen ja mittaaminen jatkuvat edelleen. Vaikuttaa kuitenkin siltä, että tämä aikamme ja työ- ja liike-elämämme on kompleksisempaa ja vauhdikkaampaa, jotta kompetenssimalli palvelisi. Rekrytoinnissa ja urakehityksessä huomiota kannattaa kiinnittää potentiaaliin eli haluun ja taitoon oppia uutta ja oikeaan motivaatioon. On aika siirtyä uuteen ajanjaksoon tulevaisuuden tekijöiden ja johtajien valinnassa.

Tulevaisuuden johtajilta edellytetään potentiaalin lisäksi johtajuuskompetensseja, ainakin jossain määrin. Vaatimukset liittyvät vuorovaikutus- ja vaikuttamistaitoihin, strategiseen ajatteluun, asiakkaan ja markkinoiden ymmärtämiseen ja organisaation kehittämiseen eli tiimi- ja muutosjohtamisen taitoihin. Näiden kompetenssien kehittämisessä vaikuttavimmat menetelmät löytyvät oman organisaation sisältä: työnkierrosta ja haastavien, oman mukavuusalueen ulkopuolelle venyttävien projektien ja tehtävien suorittamisesta.

Meillä on kokemusta tämän lähestymistavan soveltamista globaaliin yritykseen. Ota yhteyttä ja jatketaan keskustelua tulevaisuuden johtamisesta ja johtamiskulttuurin rakentamisesta.

Jaa tämä artikkeli: